quarta-feira, 3 de abril de 2013

Valorização de Talentos

Valorização de talentos

Organizações compostas por recursos humanos modernos tendem a desenvolver e valorizar seus funcionários talentosos, esse recurso utilizado visa a reduzir a rotatividade de trabalhadores e trazer retorno financeiro à empresa.

A valorização pode se dar de várias formas, através de programas de incentivos para desenvolvimento pessoal, retorno financeiro, planos de carreiras bem consistentes e definidos.

Essa redução do turnover entre funções trás a empresa a confiança necessária para cada vez mais investir em seus talentos sem o receio de perdê-los para o mercado.

Artigo - Édna da Silva Rocha Marques

A importância da valorização do funcionário nas inovações das empresas

Édna da Silva Rocha Marques
Pós-graduada MBA- Gestão de Negócios pelo Iete

Existe atualmente uma grande demanda e interesse por parte das empresas pelo assunto inovação. No contexto de grandes transformações com que se deparam as organizações, muitas ideias têm sido propostas com o objetivo de identificar mudanças no processo de fabricação e/ou criação de produtos. São essas inovações que têm feito com que muitas empresas permaneçam no mercado. Buscando descobrir ideias para melhorias nos processos, as empresas apostam nas novas tendências de mercado.

Entretanto, para um melhor resultado frente às inovações, elas precisam além de investir em tecnologia de processos, desenvolver ações que valorizem os funcionários como um dos principais responsáveis pelo sucesso dos projetos de inovação. A receita da competitividade permanente está nas estratégias de motivação e comprometimento dos funcionários nos processos de mudanças das empresas.

É claro para as instituições só há um caminho para se manter no mercado e que a partir daí, obtenham sucesso: a sua capacidade de inovação. A mudança é algo que faz parte da rotina da sociedade atual e, consequentemente, das organizações. Nesse contexto, a maioria das empresas necessita implantar, de modo continuado, programas e projetos de reengenharias ou reestruturações.

Essas mudanças criam condições de manter a competitividade e, muitas vezes, sua sobrevivência. Em seu texto “Gestão Tecnológica e Inovação”, Dálcio Roberto dos Reis e Hélio Gomes de Carvalho afirma que para partir em busca de novas tecnologias e dominá-las não basta apenas aumentar o número de pesquisadores ou mesmo o investimento financeiro em pesquisas e desenvolvimento.

Faz-se necessário gerir todo o processo que vai desde a decisão sobre a criação de novas tecnologias e a forma de o fazer como transformá-las em inovação. Entretanto, apesar de conhecerem as necessidades de mudanças nas organizações, há uma grande dificuldade de promover e incrementar as alterações nos processos produtivos.

Para diminuir esse problema é necessário que se envolva os funcionários de forma motivadora fazendo com que eles se sintam realmente importantes nos processos de mudanças. Nesse momento a comunicação interna pode se tornar um instrumento para anunciar, explicar e preparar as pessoas para esta nova política. Essa é uma das formas de minimizar qualquer confusão e resistência inspirando e motivando as pessoas a participar ativamente do processo de implantação de projetos.

Entretanto, para que a mudança seja um processo bem sucedido e possa contar com um nível de maior engajamento das pessoas, é preciso que ela seja vista, antes de tudo, como um processo de construção coletiva de novos significados acerca da realidade, de desenvolvimento de uma nova cultura organizacional.

A mudança organizacional é um fenômeno que ocorre necessariamente em um contexto de interações sociais humanas, que constituem e são constituídas por comunicação. Estas interações produzem e reproduzem as estruturas e ações sócias que as pessoas conhecem como realidade. Sob tal perspectiva, a mudança é um processo recursivo de construção social, no qual novas realidades são criadas, sustentadas e modificadas no processo de comunicação (Ford e Ford, 1995).

Uma vez que a implantação de projetos de inovação se deve, na maioria das vezes, aos funcionários, é preciso que todos sejam envolvidos por completo levando em consideração suas idéias, fazendo com que elas sejam avaliadas quanto sua viabilidade e atinjam os resultados esperados pela empresa.

A VALORIZAÇÃO DO FUNCIONÁRIO NO PROJETO DE INOVAÇÃO

Para a implantação de um projeto é de extrema importância que as pessoas envolvidas na empresa estejam na mesma visão de comprometimento e capacitação. Por esse motivo, a formação de pessoal é um dos requisitos de sucesso para qualquer projeto de inovação. Trata-se de uma preparação/ investimento para garantir o sucesso do programa.

Em seu artigo Gestão Tecnológica e Inovação, Dálcio e Hélio afirmam que toda uma organização está em constante formação quando seus funcionários adquirem novos conhecimentos. Pode-se dizer que essa afirmação é verdadeira, pois, quando os funcionários passam por um processo de treinamento, eles propõem inovações ou soluções de problemas que geravam desperdícios de recursos ou agressões ao meio ambiente e que até então, ninguém tinha levado em consideração. Isso porque estão diretamente ligados ao processo e conseguem detectar facilmente as falhas operacionais.

Assim, a política de gestão de pessoas nas empresas pode ser avaliada como peça chave para o sucesso das relações com os indivíduos. Ela compõe, portanto, um elemento formal importante, uma vez que pode afetar as expectativas e percepções dos indivíduos sobre as suas relações com a organização, influenciando sua motivação e atitudes com relação aos projetos de inovação.

Hitrop (1996) apresenta um conjunto de dez tópicos que ajudam a analisar as políticas e práticas de gestão de pessoas nas organizações, levando em consideração o contexto de mudanças enfrentado pelas empresas: o nível de confiança na promoção e no recrutamento interno; a ênfase no trabalho em equipe; a forma como a organização constrói os sistemas estratégicos de carreira; o nível de abertura e compartilhamento de informações; a descentralização e delegação de autoridade; o nível de preocupação com as pessoas; o reconhecimento e a recompensa para altos desempenhos; a forma como a remuneração valoriza as habilidades e competências; a forma como a organização trata o treinamento e desenvolvimento dos empregados; a existência de um foco de longo prazo nas decisões de RH.

Esses atuam diretamente nos valores que afetam a cultura organizacional e podem, portanto, ajudar a explicar muita das percepções individuais acerca do processo de implantação de projetos. Se as empresas colocarem em prática pelo menos uma parte dos pontos colocados por Hitrop, com certeza o índice de satisfação dos funcionários aumentaria e conseqüentemente os projetos teriam resultados satisfatórios com um alto nível de comprometimento por parte dos colaboradores.

A gestão do conhecimento é uma estratégia que transforma bens intelectuais da organização –informações registradas e o talento dos seus membros – em maior produtividade, novos valores e aumento de competitividade “MURRAY,1996”. Entretanto, sabe-se que na maioria das empresas atualmente, o plano de treinamento e desenvolvimento individual não é levado a sério e muitas vezes não é igual para todos os funcionários da empresa. Isso por não haver um processo formal de avaliação do desenvolvimento individual ou de equipe.

A visão de Recursos Humanos precisa estar voltada para o negócio da organização, para os funcionários, assim como para o seu próprio comportamento. A área de RH, juntamente com os gestores, tem uma grande parcela de responsabilidade no gerenciar e desenvolver a criatividade como fator de competência, tendo clara a situação atual da organização, identificar necessidades futuras e estabelecer planos de ação. A necessidade de alterações nos padrões de valorização social e cultural, bem como das condições de vida, passam a ser um ponto importante a ser observado, pois, somente assim consegue-se integrar as expectativas dos empresários com as dos funcionários.

A remuneração, considerada um dos maiores problemas das empresas, nem sempre é vinculado aos resultados e às capacidades dos indivíduos. São de grande importância benefícios e incentivos para aqueles que apresentarem idéias aplicáveis e rentáveis para as empresas, pois, essa é uma das formas de motivação e de retenção de talentos.

Dálcio e Hélio lembram em seu artigo que é necessário o comprometimento pessoal do funcionário com a empresa e com o trabalho que realiza. Entretanto, a empresa tem que dar condições e estímulo ao colaborador para que desempenhe sua função da melhor forma e se sinta estimulado a criar ainda mais.

Para ilustrar os pontos listados nesse artigo, será apresentado um estudo de caso da Empresa X. Esta, sendo do ramo de Auto Peças, trabalha diariamente com projetos de inovação. Entretanto a valorização dos seus funcionários não é uma das melhores. Com o objetivo de reduzir custos, a empresa criou uma equipe de desenvolvimento de projetos.

Essa equipe é composta de supervisores das áreas, engenharia, compras e controller. As reuniões acontecem uma vez por semana. Nas reuniões, que duram aproximadamente uma hora, são apresentadas além de idéias de redução de custo, mudanças nos processos produtivos, feedback dos projetos que estão em andamento. Todos os participantes trabalham com o objetivo de desenvolver projetos arrojados atendendo às expectativas da empresa.

Entretanto, a mesma não motiva os funcionários com prêmios ou qualquer tipo de valorização. Não há incentivos financeiros muito menos motivacionais (elogios e reconhecimento). Isso causa um desgaste visível, pois, essa nova iniciativa passou a fazer parte do escopo da função. Além disso, os planos de treinamento nem sempre são colocados em prática. Para esse ano de 2008, a empresa tem como objetivo envolver todos os 250 funcionários da empresa na unidade de Contagem a participarem dos projetos de redução de custo e inovação. Entretanto, já foi anunciado que não será dado nenhum incentivo para nenhum funcionário.

Infelizmente, é nitidamente observada a falta de valorização do funcionário e a falta de estratégia de retenção de talentos, uma vez que o mercado está aquecido e não faltam oportunidades de trabalho em outras empresas. O que se observa é que mesmo com todo esse cenário, os funcionários gostam de trabalhar na empresa e para atingir os resultados determinados pela matriz, participam, sem nenhum incentivo. Resta saber até quando os funcionários estarão dispostos a oferecerem as idéias de bom grado.

A busca pelas políticas específicas que incentivem o potencial criador desses empreendedores dentro da organização se faz necessário, pois, esses conhecimentos são fontes garantidas de vantagem competitiva que a empresa tem em relação às demais. (Dálcio e Hélio).

Artigo - Prof. MSc. Sandro Tavares Silva

Valorização do Capital Humano como Fator de Retenção de Talentos

Prof. MSc. Sandro Tavares Silva

As empresas estão acostumadas a conviver com questões fundamentais para sua sobrevivência, tais como mercado, cadeia de suprimentos, volatilidade do ambiente, tecnologia, infraestrutura dentre outras. Contudo, nas suas tentativas de criar valor, inovar e maximizar o retorno do capital investido, a maioria das organizações simplesmente desconsidera o potencial de um dos seus mais preciosos bens: o Capital Intelectual, especialmente o Capital Humano, as pessoas. É nas pessoas que reside as grandes oportunidades de inovação. Elas guardam uma parcela significativa da Memória Organizacional. É por meio da interação entre as pessoas que ocorre a síntese do aprendizado organizacional e onde surgem novos conhecimentos que poderão ou não ser postos à disposição da organização, conforme queiram essas mesmas pessoas. Elas compõem o Capital Humano que é responsável cada vez mais por uma importante e crescente parcela das vantagens competitivas das organizações.

O conhecimento sobre determinados processos ou técnicas; a destreza no cumprimento ou na gestão de certas atividades; a produção de novos conhecimentos; a capacidade de gerar inovações a partir de distinções pessoais únicas; a construção de experiências positivas capazes de surpreender os Clientes; a capacidade de criar ambiente favorável ao compartilhamento de conhecimentos e experiências, além do incremento natural da produtividade, são fatores cruciais para que as organizações possam cumprir seus objetivos. E todos eles possuem um insumo em comum: o compromisso das pessoas.

As organizações estão começando a compreender que o diferencial definitivo não está na tecnologia, ou na estrutura, ou nos processos e nem na escala, pois todos esses podem ser comprados pela organização. A lealdade e o comprometimento das pessoas apenas são obtidos por vontade própria, por doação. Ainda que as pessoas aceitem cumprir ordens nas quais não acreditam e com as quais não aceite se comprometer, elas sempre poderão decidir se darão ou não o que possuem de melhor. Poderão até mesmo boicotar silenciosamente as iniciativas das empresas.

O desafio das organizações é atrair e reter criadores de conhecimento. A estratégia empresarial necessitará estar fortemente apoiada por programas de educação continuada focada no desenvolvimento do seu CH. Esses programas terão que valorizar o raciocínio criativo, a capacidade de resolução de problemas, o desenvolvimento de lideranças, o autogerenciamento da carreira, a efetividade na comunicação e, por fim, na colaboração multi-disciplinar e até mesmo interdisciplinar.

Essa nova realidade exige que as empresas desenvolvam soluções adequadas para tratar sua MO de modo a favorecer a geração de novos conhecimentos e como fator de apoio para o incremento da efetividade da organização.

Entrevista - Patrícia Bispo


Saiba reconhecer talentos

Por Patrícia Bispo para o RH.com.br

Patrícia Bispo

Formada em Comunicação Social - Habilitação em Jornalismo, pela Universidade Católica de Pernambuco/Unicap. Atuou durante dez anos em Assessoria Política, especificamente na Câmara Municipal do Recife e na Assembléia Legislativa do Estado de Pernambuco. Atualmente, trabalha na Atodigital.com, sendo jornalista responsável pelos sites:
 www.rh.com.br, www.portodegalinhas.com.br e www.guiatamandare.com.br.
 
A busca por profissionais de talento tem sido uma constante na rotina das organizações, afinal no mundo corporativo já existe a consciência de que o diferencial do negócio está no potencial humano. Mas, como é possível identificar um profissional de talento? O que o faz permanecer no quadro de uma organização e ter comprometimento com o negócio? Muitos profissionais de RH deparam-se com essas dúvidas e as respostas nem sempre são complicadas como muitos imaginam.

Para responder a essas e outras questões, o RH.com.br entrevistou Eduardo Carmello, consultor organizacional que tem dedicado-se à retenção de talentos corporativos.
"Denominamos talentos todos os profissionais, independente de sua posição na escala hierárquica, que trazem uma grande contribuição para a organização. Talentos não são somente um grupo de elite que está no topo da pirâmide", afirma Carmello ao ser questionado se os talentos corporativos encontram-se apenas em cargos de destaque. Confira a entrevista e descubra os talentos de sua empresa!
 
RH.com.br - Qual o conceito de talento?

Eduardo Carmello - Talento vem do grego talentus que é uma antiga moeda grega. No dicionário Aurélio, talento significa "aptidão natural, ou habilidade adquirida; inteligência excepcional". Para Buckingham & Coffman, talento é "um padrão recorrente de pensamento, sentimento ou comportamento que pode ser aplicado de maneira produtiva". O conceito de talento que utilizamos para a Gestão Estratégica de Pessoas é todo profissional e capaz de contribuir significativamente para a organização, manifestando suas competências para produzir resultados extraordinários para a empresa, os clientes e para si mesmo. Consideramos talentos todos os profissionais que estejam alinhados e comprometidos com a produção de valor para o cliente.  

RH.com.br - Qual a característica de um profissional de talento?

Eduardo Carmello - Os talentos manifestam algumas características em comum. Dentre essas, podemos ressaltar que eles gostam de desafios, conseguem gerenciar altos níveis de complexidade, são sempre lembrados e indicados para novos projetos e desafios, necessitam de feedback constante sobre o seu desempenho, precisam ver significado no que estão fazendo. As pessoas de talento também necessitam de espaço para atuar e inovar, estão aprendendo constantemente, assumem grande parte da responsabilidade de sua própria gestão, desempenho e desenvolvimento.  

RH.com.br - O talento humano pode ser "classificado"?

Eduardo Carmello - Subir Choudhury, em seu livro "A Era do Talento", pesquisou sobre a contribuição eficaz dos talentos de várias organizações e criou o conceito "XYZ". Onde:
"X" - Representa de 5% a 10% da força de trabalho, produz 60% a 70% do valor intelectual ou conhecimento;
"Y" - Representa 25% a 30% da força de trabalho, produz 25% a 30% do valor intelectual ou conhecimento;
"Z" - Representa 60% a 70% da força de trabalho, produz 5% a 10% do valor intelectual ou conhecimento.
A análise "XYZ", demonstra a importância que deve ser dada ao diferenciar as três classes, no que se refere à construção do conhecimento e das competências, à gestão do engajamento dos talentos e, principalmente, a gestão de seu desempenho. Cada classe, "X", "Y" e "Z", deve ter um tipo específico de gerenciamento, pois contribuem de forma diferenciada com os resultados alcançados. Vale ressaltar que é importante não distanciar economicamente as classes, pois pode causar preconceitos, competição, posse de conhecimento e desmotivação. Deve-se promover um aumento médio do desempenho, diminuindo a variabilidade de competências entre as mesmas, provocando um aumento da criação de valor. 
 

RH.com.br - É tendência natural de um talento migrar de uma classificação para outra?

Eduardo Carmello - A tendência é natural quando o talento concebe e manifesta suas competências focadas na construção de valor para o cliente. Costuma-se dizer que empregados pensam em seus empregos e talentos pensam em seus clientes e consumidores. Em nossos estudos em gestão de talentos percebemos que a ascensão rápida de um talento provém da sua capacidade de entender as necessidades dos clientes, do alto nível de resiliência - capacidade de manter inteligência, competência e saúde em momentos de complexidade, pressão e mudança - e de manifestar seus conhecimentos em ação contribuindo de maneira relevante para o ao alcance dos objetivos estratégicos da organização. Os talentos que conseguem administrar essas capacidades acabam naturalmente ganhando destaque e respeito.
 
RH.com.br - Para as empresas, qual a importância de valorizar os talentos humanos?

Eduardo Carmello - Há uma questão estratégica, cada vez mais compreendida nos dias atuais: gestão eficiente é saber como inovar, criar sucesso sustentável. Os estudos de Robert Kaplan, Dave Ulrick, C.K. Prahalad e outros profissionais de gestão demonstram que 80% da geração de valor provêm dos ativos intangíveis - capital humano, intelectual, marcas, patentes, relacionamentos. Valorizar talentos é gerir de maneira responsável e segura a matéria-prima responsável pelo sucesso sustentável de uma empresa, que é o conhecimento em si. O profissional do conhecimento é o responsável pela criação de valor, pois trabalha ativa e proativamente com sua inteligência para a condução e a conquista dos objetivos estratégicos da empresa.
 
RH.com.br - Que indicadores devem ser considerados ao avaliarmos se uma organização está gerindo os talentos da forma correta?

Eduardo Carmello - Teoricamente falando, precisamos saber se a empresa possui um sistema de gestão que vincule o capital humano aos objetivos estratégicos da empresa e que consiga mensurar o impacto social e financeiro de seus talentos. Os sistemas de gestão que agregam a questão do capital humano são os conhecidos Balanced ScoreCard (BSC)" ou Gestão por Competências. Na prática, você precisa garantir que o sistema construa valor.  

RH - E como sabemos, na prática se o sistema utilizado constrói valor? 

Eduardo Carmello - Verificamos isso através de três eixos:

* alinhamento/orientação: o sistema precisa garantir que os talentos conheçam a seguinte cadeia de valor: os fatores críticos de sucesso da empresa, os valores, a intenção estratégica, as competências da organização, seus objetivos estratégicos da empresa, assim como os indicadores, as metas, os projetos e as competências que estarão sob a responsabilidade do talento;
* comprometimento/incentivo: o sistema precisa conseguir preencher as necessidades coerentes dos talentos. Que mantenham entusiasmo, disponibilidade e interesse pelo alcance dos objetivos e resultados
da organização;

* avaliação/capacitação: o sistema precisa traduzir competência em desempenho e avaliá-lo. Mensurar os resultados do capital humano é um dos grandes desafios do RH. Ter um sistema de mensuração ajuda imensamente na capacitação e na construção dos conhecimentos adequados e necessários, para que os talentos produzam os resultados esperados.

Dessa forma os talentos são favoráveis à avaliação, pois percebem que o sistema não está implantado para lhes dar uma nota, mas para ajudá-los a seguir na estrada certa e descobrir quais os ajustes e os incrementos necessários de suas competências para alcançar suas metas e objetivos.

 RH.com.br - A valorização dos talentos é de responsabilidade única da organização ou o líder também tem participação fundamental nesse processo?

Eduardo Carmello - Considero uma tripla responsabilidade. Da empresa, do líder e do próprio talento. Os estudos de gestão da Entheusiasmos Consultoria com seus clientes que possuem modelos de Gestão de Pessoas demonstram que, infelizmente, são poucas as empresas - não mais do que 10% - que possuem um sistema ativo de Gestão de Pessoas. A empresa precisa garantir a estrutura do sistema de Gestão de Pessoas. E o fazer acontecer está na mão do líder, do RH e do próprio talento. Sabemos que muitas empresas perdem talentos porque seus líderes não dispunham de um relacionamento de valorização. Por outro lado, sabemos que muitos talentos não florescem, porque não constroem para si um sistema próprio de desenvolvimento. Acreditam que a sua organização e seu líder deveriam fazer isso. Isso é um resquício assistencialista de gestão bem comum nas décadas de 80 e 90, que não serve mais para os dias atuais. Portanto, consideramos que a valorização dos talentos uma tríplice responsabilidade.  

RH.com.br - Os talentos encontram-se apenas no topo da pirâmide corporativa?

Eduardo Carmello - Não, isso é um equívoco do pensamento iluminista na organização. Denominamos talentos todos os profissionais, independente de sua posição na escala hierárquica, que trazem uma grande contribuição para a organização. Talento não é somente um grupo de elite que está no topo da pirâmide. A experiência demonstra que os talentos encontram-se em todos os níveis da organização, principalmente em posições estratégicas - não se resume a cargo, mas com capacidade de geração de valor para o cliente. Um caixa, uma frentista, um operário podem ser considerados talentos. Pessoas que garantam o fluxo da geração de valor, do sistema central ao capilar. Já vi empresa perder milhões por não valorizar e demitir um vendedor, que foi logo contratado pela concorrente e conquistou eticamente os clientes da antiga empregadora para si. Os clientes não estavam com a empresa e sim com o talentoso vendedor. Infelizmente, a empresa só notou isso, depois de perder o talento. Um diretor de uma multinacional, que faz coaching comigo, deixou de transferir a conta de milhares de funcionários para um outro banco, pois ele foi pessoalmente verificar o atendimento do gerente e seus funcionários e concluiu que o serviço não estava à altura de seus funcionários. Você precisa ter talentos em todas as posições altamente relevantes para a estratégia.

RH.com.br - Normalmente, que estratégias as empresas utilizam para gerenciar seus talentos?

Eduardo Carmello - Denominamos gestão estratégica de talentos o sistema gerencial que orienta, incentiva e capacita o comportamento humano da organização, assim como cria o alinhamento, o engajamento e a avaliação deste complexo sistema humano ao sistema estratégico da organização. Sua principal missão está na habilidade de implementar a estratégia da empresa e na capacidade de alinhar, formar e entregar as competências humanas que garantam o bom desempenho organizacional, criando o seu sucesso sustentável. Se o driver de uma empresa está posicionado para serviços, precisará ter como competência essencial "orientação para serviços". Tal empresa precisa de pessoas com essa competência e elas conseguirão entregá-las, se o sistema de gestão estratégica de talentos e a cultura organizacional prepará-las e motivá-las para tal.  

RH.com.br - Além das técnicas, quais as competências comportamentais que as empresas mais buscam nos talentos?

Eduardo Carmello
- Isso irá depender muito das competências essenciais que as empresas destacam para cumprir seu driver estratégico. Excelência operacional, inovação em produtos ou orientação a serviços demanda competências específicas. Porém, há algumas que são essenciais na produção de conhecimento e valor como, por exemplo, inovação, criatividade, resolução de problemas, resiliência e espírito de equipe.  

RH.com.br - Geralmente, o que o talento espera de uma organização?

Eduardo Carmello - É importante ressaltar que, na Gestão estratégica de talentos, é preciso tomar muito cuidado com incentivos tipo "modelo único" que serve para todo mundo. Os talentos têm necessidades muito específicas. Percebemos significativa mudança de desejos dos talentos. O pacote das necessidades como salários mais benefícios é o básico. O desafio mais atual é criar significado para o talento. Os talentos buscam um trabalho com uma causa social, humanista. Querem trabalhar de maneira comprometida em seu horário de trabalho, mas não ficar preso dez ou doze horas por dia em um escritório. Estão mais próximos de serem worklovers do que workaholics.

terça-feira, 2 de abril de 2013

Inclusão de Pessoas com Deficiência


 
    CONHECENDO OS PCD´s

    O Art. 3º do Decreto 914, de 06 de setembro de 1993, estabelece como pessoa portadora de deficiência “aquela que apresenta, em caráter permanente, perdas ou anomalias de sua estrutura ou função psicológica, fisiológica ou anatômica, que gerem incapacidade para o desempenho de atividade, dentro do padrão considerado normal para o ser humano.”

    E o Decreto nº 3.956 de 8 de outubro de 2001, define pessoa portadora de deficiência “aquela que possui uma limitação física, mental, sensorial ou múltipla, que incapacite-a para o exercício de atividades normais e que devido a esta incapacidade tenha dificuldade de inserção social.”
    5.2) Tipos de Deficiências:
    5.2.1) Deficiente Mental ou Intelectual
    5.2.2) Deficiente Auditiva
    5.2.3) Deficiente Visual
    5.2.4) Deficiente Física
    5.2.5) Funcionários Reabilitados: Entende-se por reabilitada a pessoa que passou por processo orientado e adquiriu o nível suficiente de desenvolvimento para reingresso ao mercado de trabalho. A reabilitação torna a pessoa novamente capaz de desempenhar suas funções ou outras diferentes da que exercia, se estas forem adequadas e compatíveis com sua limitação.
    São aquelas que se submeteram a programas oficiais de recuperação da atividade laboral, perdida em decorrência de infortúnio. A que se atestar tal condição por documentos públicos oficiais, expedido pelo INSS.

     Manual de Relacionamento:

    Segue breves orientações que os indivíduos podem utilizar nos seus contatos com pessoas com deficiência. Não constituem regras, mas esclarecimentos resultantes da experiência com este público.
    Bom senso e naturalidade são essenciais no relacionamento com pessoas com deficiência
    Não subestime as possibilidades, nem superestime as dificuldades e vice-versa .
    Não a trate como se ela fosse uma criança, nem como se estivesse doente.
    Sempre que quiser ajudar, ofereça ajuda. Se a sua oferta for aceita, não se esqueça de perguntar como você deve proceder. E não se ofenda se a sua oferta for recusada, pois nem sempre ela é necessária.
    Quando acontecer uma situação embaraçosa, tenha em mente que o respeito, aliado a delicadeza, sinceridade e bom humor, sempre ajudam.
    As pessoas com deficiência são indivíduos como você, com os mesmos direitos, sentimentos, receios e sonhos.
    Evite perguntas indiscretas.

    COMO AGIR ENTREVISTANDO UMA PESSOA COM DEFICIÊNCIA FÍSICA
    Para conversar com uma pessoa em cadeira de rodas, se lembre de sentar.
    Não se apoie em muletas, bengalas e cadeira de rodas, elas são parte do espaço corporal da pessoa.
    Nunca movimente a cadeira de rodas, sem antes pedir permissão.
    Empurrar uma cadeira de rodas não é como empurrar um carrinho de supermercado.
    Se estiver acompanhando uma pessoa que anda devagar, procure acompanhar seu passo.
    Mantenha as muletas ou bengalas sempre próximas à pessoa que as utiliza.
    Se o indivíduo tiver dificuldade na fala e você não compreendê-lo, peça para que repita.
    Não se acanhe em usar palavras como correr e andar, as pessoas com deficiência física empregam naturalmente estes termos.

    Perguntas indicadas:
    Você possui aposentadoria por invalidez ou algum benefício do governo?
    Qual é a causa da sua deficiência? Quais são as principais sequelas?
    Você é independente para as atividades da vida diária (ir ao banheiro sozinho, subir e descer escadas, se vestir sozinho, comer sozinho)?
    Qual meio de transporte você utilizará para vir trabalhar?
    No caso de transporte público você é independente?
    Você já teve outras experiências profissionais? Se sim, quais foram?
    Você teria dificuldade para circular por todos os ambientes da empresa? Se sim, quais?
    Quais seriam as adaptações físicas necessárias para você poder trabalhar na empresa?
    Você necessita de alguma adaptação tecnológica específica para trabalhar?

    Como agir Entrevistando uma pessoa com DEFICIÊNCIA AUDITIVA:
    Nesta entrevista a visão é primordial, por isso mantenha sempre o contato visual, posicione-se de forma que sua boca e expressões faciais sejam visíveis.
    Fale diretamente com a pessoa e não ao lado ou atrás dela.
    Conhecer ou estar acompanhado por alguém que saiba a linguagem de sinais (Libras) pode ser útil.
    Mímica, gestos ou escrita também facilitam a comunicação.
    Não fale alto.
    Quando falar tente ficar em um lugar iluminado. Evite ficar contra a luz, pois isto dificulta a visualização do seu rosto.
    Seja expressivo ao falar. As expressões faciais são excelentes indicações do que você quer dizer.
    Se for necessário se comunique através de bilhetes, o importante é se comunicar, independente do método utilizado.
    Quando a pessoa com deficiência auditiva estiver acompanhada de um intérprete dirija-se a ela e não ao intérprete.
     
    Perguntas indicadas:
    Você possui aposentadoria por invalidez ou algum benefício do governo?
    Qual é a causa da sua deficiência? Quais são as seqüelas principais?
    Você escuta alguma coisa?
    Você faz leitura labial?
    Você se comunica somente por gestos ou também através da fala?
    Você já teve outras experiências profissionais? Se sim, quais foram?
    Quais seriam as adaptações físicas necessárias para você trabalhar na empresa?
    Você necessita de alguma adaptação tecnológica específica para trabalhar (como por exemplo, telefone para surdo)?

     Como agir entrevistando uma pessoa com DEFICIÊNCIA VISUAL:
    A orientação é a preocupação fundamental.
    Não é preciso falar mais alto quando conversar com uma pessoa cega, ao menos que ela tenha uma deficiência auditiva.
    Ao sair de uma sala, informe o cego, pois é desagradável para qualquer pessoa falar sozinha.
    Receba o entrevistado na entrada do prédio, para evitar que ele se perca, ou que tropece nos objetos a sua frente, já que é a primeira vez que ele vai ao local.
    Ofereça sua ajuda sempre que um cego parecer necessitar, mas não ajude sem que ele concorde.
    Ao explicar direções para um cego, seja o mais claro e específico possível. Não se esqueça de indicar os obstáculos que existem no caminho. Como algumas pessoas cegas não têm memória visual, não se esqueça de indicar as distâncias em metros. Se você não sabe corretamente como direcionar uma pessoa com deficiência visual, diga algo como“eu gostaria de lhe ajudar, mas como devo descrever as coisas?” e ela lhe dirá .
    Procure conversar, respeitando o ritmo dele e ofereça o máximo de informações verbais.
    Ao guiar um cego para uma cadeira, coloque a sua mão no encosto da cadeira e informe se a mesma tem braços ou não
    Ao finalizar a entrevista não esqueça de se despedir verbalmente.

    PERGUNTAS INDICADAS
    Você possui aposentadoria por invalidez ou algum benefício do governo?
    Qual é a causa da sua deficiência? Quais são as sequelas principais?
    Você enxerga alguma coisa?
    Você é independente para as atividades da vida diária (ir ao banheiro sozinho, subir e descer escadas, se vestir sozinho, comer sozinho)?
    Qual meio de transporte você utilizará para vir trabalhar?
    No caso do transporte público você é independente?
    Você já teve outras experiências profissionais? Se sim, quais foram?
    Você teria dificuldades para circular por todos os ambientes da corporação? Se sim, quais?
    Quais seriam as adaptações físicas necessárias para você trabalhar na empresa?
    Você necessita de alguma adaptação tecnológica específica para trabalhar (software para síntese de voz, lupas, protetor de tela, entre outros)?